我是学行政管理，但是现在在一个工程公司做项目管理（主要是行政、人事、后勤），但是这公司偏向于技术
- 所以我在考虑要不要半路转行从测量开始重新做起。但是按理说作为一文科生不应该以己之短跟人家专业的比，但是这公司纯粹做管理感觉没什么前途，所以在纠结是该跨行还是继续做管理，然后工作几年跳槽。毕竟隔4年到27左右不想过项目部这种东飘西荡的生活。求大神指导，该何去何从，现在该从哪些方面锻炼充实自己，提升自己。。
- 做你喜欢做并擅长的事,强迫做自己不擅长的工作会事半功倍的,而且会打击自己的自信,建议你不必转行,同时了解一些公司技术类的事务,有一定实战经验后再跳槽继续到别的公司做管理.
技术和业务哪个更好走项目管理？请指教！
- 先学技术再业务，还是再直接就去业务？
- 先学技术要好，因为技术学好了以后，做业务才会得心应手。
做生物研发技术支持,和项目管理产品注册,哪类的发展前景会好些
- 本人是分子生物学方向的研究生，正在找工作，请教各位大神该专业大概的职业生涯情况。非常感谢您的回答！
- 差点儿被我当成广告~~
美国绝大多数的现代项目管理技术来自（）什么的工业？A制造B军事C金融D教育
- 问题补充： 项目管理类的问题！
- B 军事因为所有的尖端技术都是先由部队开始使用的，就拿咱们国家来说，也是一样的
如何进行有效的项目管理
- 经济学-项目管理
- 有效项目管理的六个主要步骤 （1）做可行性分析 有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。 （2）做需求分析 做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。 （3）做风险分析： 有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。 （4）制定项目计划 有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。” （5）有效控制，合理支持 一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。 测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。 （6）使组织充满活力 由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
项目管理规范制度
- 各位大神，谁写过项目管理规范制度的文档，公司最近要上QMS，作为项目助理，经理让写一份项目规范制度，小女毫无经验，求一份参考模板，感激不尽！！！
- 建设工程项目管理规范中华人民共和国国家标准 GBT 50326-2006━━━━━━━━━━━━━━━━━━建设工程项目管理规范The code of construction project management 2006-06-21发布 2006-12-01实施中华人民共和国建设部联合发布国家质量监督检验检疫总局 目 次1 总则2 术语3 项目范围管理3.1 一般规定3.2 项目范围确定3.3 项目结构分析3.4 项目范围控制4 项目管理规划4.1 一般规定4.2 项目管理规划大纲4.3 项目管理实施规划5 项目管理组织5.1 一般规定5.2 项目经理部5.3 项目团队建设6 项目经理责任制6.1 一般规定6.2 项目经理6.3 项目管理目标责任书6.4 项目经理的责、权、利7 项目合同管理7.1 一般规定7.2 项目合同评审7.3 项目合同实施计划7.4 项目合同实施控制7.5 项目合同终止和评价8 项目采购管理8.1 一般规定8.2 项目采购计划8.3 项目采购控制9 项目进度管理9.1 一般规定9.2 项目进度计划编制9.3 项目进度计划实施9.4 项目进度计划的检查与调整10 项目质量管理10.1 一般规定10.2 项目质量策划10.3 项目质量控制与处置10.4项目质量改进11 项目职业健康安全管理11.1 一般规定11.2 项目职业健康安全技术措施计划11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理11.5 项目消防保安12 项目环境管理12.1 一般规定12.2 项目文明施工12.3 项目现场管理13 项目成本管理13.1 一般规定13.2 项目成本计划13.3 项目成本控制13.4 项目成本核算13.5 项目成本分析与考核14 项目资源管理14.1 一般规定14.2 项目资源管理计划14.3 项目资源管理控制14.4 项目资源管理考核15 项目信息管理15.1 一般规定15.2 项目信息管理计划与实施15.3 项目信息安全16 项目风险管理16.1 一般规定16.2 项目风险识别16.3 项目风险评估16.4 项目风险响应16.5 项目风险控制17 项目沟通管理17.1 一般规定17.2 项目沟通程序和内容17.3 项目沟通计划17.4 项目沟通依据与方式17.5 项目沟通障碍与冲突管理18 项目收尾管理18.1 一般规定18.2 项目竣工收尾18.3 项目竣工验收18.4 项目竣工结算18.5 项目竣工决算18.6 项目回访保修18.7 项目管理考核评价如果需要原本规范，Q我就行了，155252421 说明来意！是否可以解决您的问题？…余下全文
项目管理的问题
- 软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程。饮料的原料浓缩原汁由原生产厂生产。浓缩原汁运到各包装厂，添加一些其他成分后就完成了最终饮料的生产。接着将最终的产品瓶装，灌装后运往分销中心，最后到零售网点销售。这一供应链直到饮料最终客户为止，其中有许多客户和供应商关系。在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货，饮料供应量充足以及饮料的价格和质量等。为了更清楚的观察之一供应链怎样运作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服务经验，许多公司都试图集中一般被称为CRM的客户关系管理。 FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装，仓储并分销给向下一级的分销公司和零售商。 公司按地理位置分为6个地区，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。地区公司总经理领导一个小型的经历班子，他们的职能包括公司业务（包装和仓储），后勤（原材料管理和分配），财务和信息技术以及销售。各部门人数不多，但都为本部门的工作尽心尽力。公司以往从来没有集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。公司总部提供财务，信息技术，经营销售，营销，公共关系，法律，管理和人力资源等职能部门。 不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法。新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户的投诉内容很多，有关饮料派送的，也有关国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看做是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。 各地区公司内都没有专门的客户服务部门，它们采用自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了。这些信息若能保存下来的话会有助于改善客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和6个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。尽管有些地区的总经理还是偏向于建立个地区自己的客户服务中心，但最后害死一致认为在现有的技术条件下投资600万元建立一个中央组织更为有效。 项目的目的是将南部分销中心的仓储区域装修一新，添置家具，使之成为一个办公场所，并在此建立一个集中的客户部门。10个月内该部门将能够正常运行，包括将选中的客户服务信息系统和各地区公司及总公司连接并网。客户服务部门直接向公共关系主任汇报工作。 假设该项目由你们负责，你们接到任命的时间是2010年5月1日。1、确定项目目标；2、请为管理和实施该项目设计一个合理的组织方式；3、拟定该项目的重大里程碑计划；4、借助WBS确定项目范围，要求分解后的项目工作数目大约15个左右；5、确定该项目的责任矩阵；6、绘制项目的网络计划图，并确定关键路径，如需要额外数据可自行拟定；7、分析项目实施过程中可能遇到的风险，并提出应对计划。8、描述项目的进度控制思想与方法，以及怎样进行项目沟通。
- 根据pmbok回答你 1.项目:提供某项独特产品，服务或成果所做的临时性努力。特点：临时性；唯一性；渐进明细；目标：进度，成本，质量 阶段：启动-计划-实施-控制-收尾。 2，项目生命周期：需求分析-设计方案-项目实施-项目收尾 项目初期资源的需求较少，随着项目的深入和展开资源需求量逐步增加，在项目收尾阶段需求急剧减少 3，项目经理：实施组织委派实现项目目标的个人。 就是管理项目的个人 4. 5。包括“风险管理规划，风险识别，分析（定性，定量），风险应对，风险监控 6， 组织结构有职能型，项目型，矩阵型。职能型有明确的上级，人员按专业分组。项目型的项目经理有最大的独立性和权限，矩阵型兼有职能型和项目型的也正，项目经理的角色更像是一个协调者。 7，依据是合同，项目工作说明书（经营需求，产品范围说明书，战略计划），事业环境因素，组织过程资产。 8，范围控制就是控制项目范围的变更。关心的是对造成项目范围变更的因素世家影响，并控制这些变更造成的后果。是保证项目正常进行并修正项目范围偏差的重要手段，应与综合项目管理信息系统结合为整体。控制过程包括范围合适和范围控制 9.采购计划是确定采购何物及何时如何采购，该过程在项目范围定义期间完成。 10，不知道你想问的是定义还是什么意思
四川自考建筑工程技术经济学和真题及复习资料，急用
- 问题补充： 如有建筑工程项目管理也可以
- 我有用一个APP 刷题 上面历年真题 《口袋自考》
房地产项目管理
- 新接一个快完工的项目，作为一个项目经理应该怎么展开工作，我是新手
- 房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂，主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”，即重视“客户需求”和“虚拟管理”，并以此为基础，通过信息型的信息管理体系和学习型组织，建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。 项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。 项目管理策划体系框架在房地产企业中，项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件，这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略，通过适当的企业项目管理组织，掌握市场潮流的主动权，保持企业的竞争优势。 项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究，明确房地产开发项目管理工作程序，即项目过程管理的四个阶段：前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段，是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调，是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息，是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织，是提升项目管理水平的根本保障。 企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说，项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。 房地产企业的项目管理是一组项目的组合，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。 项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一，使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本（C）、进度（T）、质量（Q）、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调，有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面，能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。 房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起，这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短，使专业技术的配套更加齐全，同时可以有效节省资源，降低管理成本，实现“1+12”的协同效应。 房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次，消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒，实现公开、公正、公平的信息交流，及时得到所需信息，充分调动各方面的积极性。 房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队，在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力，并形成统一的虚拟团队的组织文化，更容易产生价值链上的增值创新，充分满足客户的需求。 项目管理实施思路项目管理过程，是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程，根据项目的性质、……余下全文
求信息系统项目管理师教材电子版
- 或有其他信息系统项目管理师的材料电子版，可追加财富
- 给你在数据库里检索了一下，希望对你有所帮助：信息系统项目管理师2009至2012年试题分析与解答作者：全国计算机专业技术资格考试办公室主编 出版社：清华大学出版社 索书号：G202-441 出版时间：2013 摘要：本书汇集了2009上半年到2012下半年的所有试题和权威的解析。 信息系统项目管理师教程作者：柳纯录主编 出版社：清华大学出版社 索书号：G20285 出版时间：2005 摘要：本书包括两大部分，共33章，第一部分是信息系统项目师应掌握的有关项目管理的基本知识和工具；第二部分是信息系统管理管理师应该掌握的信息管理、软件开发和安全技术等基本知识和方法论。 信息系统项目管理师备考百科作者：高章舜编著 出版社：清华大学出版社 索书号：G202253 出版时间：2012 摘要：本书分为三篇，内容包括“考试科目1：信息系统项目管理综合知识”、“考试科目2：信息系统项目管理案例分析”、“项目管理论文写作”。
